在水发集团“聚焦、整合、优化、管控、提升”十字方针引领下，水发能源工程有限公司坚守初心，聚焦主营主业，历经三年转型攻坚，于困境中突围、在挑战中成长，铸就发展新高度。

转型之困：内外桎梏掣肘发展

转型初期，公司遭遇多重发展梗阻。外部市场竞争白热化，新兴技术冲击叠加资质短板，导致大型电力工程项目承接受限，市场份额被逐步蚕食；内部管理存在短板，项目管理精细化不足等历史遗留问题突出，成本控制与全过程管控能力薄弱；科技创新更是陷入“重研究、轻落地”的困境，人才短缺、研发投入不足导致成果转化效率低下，复合型高端人才匮乏、区域市场发展不均衡等潜在问题，让公司前行之路充满挑战。

市场拓展：多点发力破局攻坚

水发工程锚定EPC主业战略核心，将EPC项目重心转向外部市场，成功延续电力工程施工总承包壹级资资质。经营模式上，以“自营+”模式 为过渡，通过强化自主开发运营能力、优化资源配置，稳步向全面自营业务转型。转型期间，水发工程成功承建中国船舶集团有限公司分布式项目、邯郸运达鸡泽100MW(50MW保障性)风电项目、海南文昌100MW渔光互补光伏发电项目等重点工程，项目遍及18余个省市。

科技创新：成果斐然赋能发展

水发工程建立“可行性论证+多方案储备”机制，强化研发与应用场景协同；构建“内部培训+外部指导”人才培育模式，深化产学研合作，参与国际、国家及行业标准编制，搭建多层次科研项目体系。2023至2025年，累计申请专利超90项，授权超40项，发表核心期刊论文23篇；主导制定国家标准2项、团体标准4项，参编国际标准1项；主编的《光伏组件报废技术要求》国家标准填补行业空白；子公司珠海能源获评广东省“标准领军企业”；3个项目入选省级科技创新计划，核心技术应用创造直接收益超百万元，获政府补贴及参编费近百万元，创新资质持续升级。

“两金”攻坚：靶向施策提质增效

针对“两金”压降难题，水发工程成立“两金压降”工作领导小组，系统性梳理解决历史遗留问题，推行“每日跟进、每周汇总”机制，累计收回各类款项共计4505万元；推行项目经理责任制，搭建工程项目管理系统并与公司 OA流程无缝对接，实现合同、发票、资金“三流合一”联查联控，配套完善档案管理制度，让管理更规范、可追溯，彻底告别粗放式管理。

综合效能：全面提升焕发活力

通过架构优化与流程革新，水发工程职能部门及下属机构由11个精简至8个，实现管理层级扁平化，管理人员占比优化至7.3%；推行“能者上、庸者下”的动态管理机制，优化干部与团队结构；启用年轻干部，成立党员先锋队，充分发挥党支部和党员战斗堡垒与先锋模范作用。

水发工程持续深化科技创新战略，聚力新能源前沿技术攻坚，笃行不怠，功不唐捐。未来，公司将聚焦新能源前沿技术攻关，强化人才队伍建设，优化市场布局与风险应对能力，提升模式效能与数字化转型水平，秉持久久为功之志，知重负重、勇毅前行，为国家能源转型升级倾注更多“水发”力量。